Project, Programme o Portfolio Management: da dove partire? – parte 2

project programme portfolio management

Cos’è più importante tra Project, Programme e Portfolio Management per migliorare la probabilità di successo dei progetti nella tua organizzazione? È meglio utilizzare un approccio top-down o bottom-up?
Abbiamo chiesto a tre dei nostri Trainer e Consulenti di rispondere a questa domanda, per potervi fornire una chiara overview dei possibili approcci tra i quali scegliere quando implementate progetti, programmi e portfolio.

Parte 2: “Definizione e Integrazione di una P3 Maturity Roadmap”, di Niels Van Bemmelen

Per rispondere a questa domanda faccio riferimento al framework per il cambiamento organizzativo proposto da Axelos. Questo framework è un insieme di funzioni, importanti per la consegna di progetti, ma anche per la loro integrazione, allineamento e messa in priorità.
I livelli in questo framework sono project management, programme management e portfolio management – in breve PPM o P3 management. Il framework si focalizza sulla struttura e governance, ma integra il tutto con importanti aspetti socio-culturali derivanti dal change management.

In organizzazioni di maggiori dimensioni e relativamente stabili, questo framework può essere elaborato in una struttura di diversi ruoli e uffici, come project office e portfolio office. In organizzazioni più piccole o più dinamiche, molte di queste funzioni possono essere svolte da persone legittimate ad assumere alcune delle responsabilità che in altre organizzazioni sarebbero associate a ruoli di management di livello superiore.
Alcune delle funzioni del framework P3 sono chiaramente a livello di progetto. Avere un planning dettagliato, riportare i progressi a livello del progetto, definire i requisiti, sviluppare o costruire i prodotti da realizzare, fare controlli di qualità su questi prodotti: sono tutte attività che possono essere eseguite in ogni singolo progetto, se ci sono le risorse necessarie.

Altre funzioni richiedono coordinazione tra progetti ed altri livelli di gestione o governance:

  • gestione delle conoscenze per migliorare la conoscenza di PM, condividere ed apprendere dall’esperienza
  • standardizzazione e ri-adattamento di processi, strumenti e tecniche per favorire il riutilizzo e il risparmio di tempo e denaro
  • coinvolgimento degli stakeholder per accrescere l’impegno, migliorare l’integrazione e comunicare efficacemente e coerentemente
  • gestione complessiva delle risorse per evitare conflitti e ritardi (o addirittura fallimenti),
  • valutazione del business case e gestione dei benefici per garantire l’allineamento del business e il ritorno sull’investimento.

Le funzioni elencate sono definite come funzioni di gestione, importanti non solo per un singolo progetto, ma per il tasso di successo complessivo dell’intero project portfolio. Anche scegliere un metodo o approccio standard di project management per ottenere una visione complessiva a livello di portfolio dei progressi del progetto non è più project management, ma già una funzione di portfolio (centro di eccellenza e consegna di portfolio).

QUINDI, COSA È PIÙ IMPORTANTE E DA DOVE DOVREMMO INIZIARE SE VOGLIAMO MIGLIORARE LA PERCENTUALE DI SUCCESSO DEI PROGETTI?

Migliorare la percentuale di successo dei progetti in un’organizzazione richiede allo stesso tempo un approccio bottom up e top down. Bottom up perché la maggior parte dei cambiamenti richiesti attualmente nel modo di lavorare avranno luogo a livello di progetto. Allo stesso tempo, per risolvere i problemi di tipo collaborativo, dovremmo implementare funzioni di portfolio e programme management al livello più alto.
C’è una coppia di fattori che dovremmo prendere in considerazione, quando cerchiamo di fare questo.

PRIMO FATTORE: LA MATURITÀ DI UN’ORGANIZZAZIONE

Il primo fattore è la maturità di un’organizzazione. Infatti, implementare tecniche e metodi avanzati di project, programme e portfolio management in un’organizzazione che non ha ancora un certo livello di maturità è una garanzia di insuccesso. Idealmente, si dovrebbe implementare il P3 management per gradi: per prima cosa bisognerebbe migliorare la gestione dei progetti, mantenendo semplici tutti e tre i livelli e creando una panoramica sulle performance e sulla percentuale di successo a livello di portfolio. Dopo, sulla base delle esperienze acquisite (cicli di performance e feedback!) migliorare l’approccio e procedere per gradi verso un livello più alto, introducendo altre funzioni di PPM o P3 management, come la definizione di portfolio, l’allineamento strategico, il programme management e la gestione complessiva delle risorse.

SECONDO FATTORE: L’URGENZA DEL CAMBIAMENTO

Il secondo fattore è l’urgenza del cambiamento e l’impegno del top management: se un’organizzazione sperimenta un cambiamento improvviso, come la necessità di allinearsi a nuove normative o ad un cambiamento del mercato, spesso ha bisogno di investire velocemente in un approccio integrato per gestire più progetti con una configurazione di programme management. Spesso questo sembra funzionare abbastanza bene, perché la necessità di cambiamento impone l’implementazione di un programma di cambiamento specifico. Tuttavia, il rischio è che, una volta che la necessità del cambiamento viene meno o che lo specifico programma è finito, tutti i nuovi metodi P3 vengono messi da parte e l’organizzazione ritorna a realizzare i progetti con i vecchi metodi.

Questa situazione è diversa nel momento in cui il  top management definisce una strategia di cambiamento a lungo termine; in questo caso infatti c’è possibilità di implementare P3 per gradi. Idealmente, i metodi P3 sono implementati con un approccio strutturato di programme management, idoneo per il tipo di cambiamento che l’implementazione di P3 effettivamente è. Potenzialmente questo ha un effetto molto più positivo sulla percentuale di successo a lungo termine dei progetti rispetto a una situazione in cui ci sia un improvviso e forte input di cambiamento.

La sfida in questo caso è quella che chiamerei il paradosso dell’impegno. Spesso, quando non c’è un input al cambiamento improvviso, ci sono tempi e risorse per migliorare il P3 management, ma non c’è un impegno abbastanza forte da parte del management. Al contrario, spesso il top management si impegna nel cambiamento quando si presenta una necessità improvvisa, ma sono disponibili solo poche risorse per investire nel P3. Sostanzialmente, un buon top management cerca di evitare le situazioni di emergenza in cui si ritrova ad affrontare necessità improvvise, investendo prima e impegnandosi nel P3 management. Per fare ciò, è importante definire una maturity roadmap integrata P3, e migliorare project, programme e portfolio management in maniera iterativa e collaborativa.

Questo comporta il miglior effetto a lungo termine sulla percentuale di successo dei progetti e di conseguenza migliora la capacità dell’organizzazione a rispondere ad input di cambiamento esterni e ad implementare obiettivi strategici.

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Niels ha 20 anni di esperienza in progetti e programmi per la gestione del cambiamento all’interno delle organizzazioni. Come project manager, business analyst e in ruoli di garanzia, Niels ha lavorato su progetti in ambito finanziario, turistico, educativo e anche nel settore pubblico. È un trainer multilingue per PRINCE2 e MSP ed è in grado di fornire corsi in inglese, italiano e olandese.

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